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Il Gruppo è un'ETI con 3.300 dipendenti e 6.000 fornitori di servizi esterni, un fatturato di 600 milioni di euro e una forte crescita organica.

Ha 2 linee di business principali:

• Realizzazione di infrastrutture di rete in fibra ottica nell'ambito del piano per la banda larga ad altissima velocità per conto degli operatori.
• Distribuzione e collegamento della fibra ottica all'ultimo punto di contatto (gestione delle attività)

L'amministratore delegato è consapevole che la crescita che ha sostenuto il forte sviluppo del Gruppo rallenterà (introduzione della fibra ottica). Nel contesto dell'LBO, desidera quindi porre maggiore enfasi sulla performance di tutte le BU del Gruppo, al fine di migliorare i risultati finanziari nel medio termine. Le BU hanno diversi gradi di maturità in termini di gestione e miglioramento delle prestazioni.

Il Direttore Generale ha voluto creare un "Dipartimento di Performance di Gruppo" responsabile di guidare e guidare l'allineamento e la coerenza degli approcci delle BU.

Questo "Group Performance Department" è affidato a un giovane "High-Po" entrato nel Gruppo 6 mesi prima, con esperienza in un altro settore.

Si tratta della sua prima posizione come direttore e manager, quindi il cliente vuole istituire un programma di mentoring per sostenerla nella creazione di questo reparto e nell'assunzione della posizione.

Durata: 6 mesi

Il Gruppo è un'ETI con 3.300 dipendenti e 6.000 fornitori di servizi esterni, un fatturato di 600 milioni di euro e una forte crescita organica.

Ha 2 linee di business principali:

• Realizzazione di infrastrutture di rete in fibra ottica nell'ambito del piano per la banda larga ad altissima velocità per conto degli operatori.
• Distribuzione e collegamento della fibra ottica all'ultimo punto di contatto (gestione delle attività)

In un contesto di crescita, il cliente sta armonizzando i processi interni e industrializzando le operazioni interne. Tra i numerosi progetti che ne derivano, vuole supportare gli uffici di progettazione dei cinque dipartimenti operativi in una fase di consolidamento verso un centro servizi interno.

Il Gruppo considera l'Ufficio di progettazione una leva essenziale per lo sviluppo futuro dell'azienda e un punto di riferimento per le 80 agenzie in Francia e all'estero. In quanto tale, l'Ufficio di progettazione deve conservare la fiducia delle agenzie francesi e internazionali del Gruppo, che contribuirà, tra l'altro, a generare vendite. L'efficienza del Design Office consentirà di consolidare la strategia a breve e medio termine nel settore dell'outsourcing.

Il supporto fornito dal responsabile dell'unità è triplice

• Distribuzione dell'unità di outsourcing
• Gestione del rischio - Organizzazione
• Piano aziendale

Durata: 7 mesi

La filiale digitale di un importante gruppo del CAC40 sostiene la promessa del marchio offrendo un'ampia gamma di contenuti e servizi per le esigenze di viaggio dei suoi clienti. Ha sviluppato asset digitali (siti web e applicazioni) attorno a 3 verticali (Ristorazione, Mobilità, Viaggi).

Tutti questi servizi sono supportati dal dipartimento Sistemi Informativi Interni. Questo dipartimento copre le aree "business" (ERP e IS per finanza, contabilità, CRM, BI, logistica, SFA), le aree "editoriali" (strumenti di mappatura di tipo GIS, strumenti di gestione dei contenuti, linee di produzione editoriale), l'infrastruttura tecnica a supporto delle attività interne (sistemi aziendali e gestione dei contenuti) ed esterne (prodotti digitali e siti web B2C/B2B), l'automazione degli uffici e la gestione delle telecomunicazioni.

In seguito alla partenza del responsabile dei sistemi informativi interni e alla volontà dell'azienda di rivedere la funzione in linea con il nuovo piano strategico, il cliente è alla ricerca di un manager in grado di supervisionare il lavoro in corso e la trasformazione.

• Sviluppo della strategia IS (Enterprise IS, Infrastruttura e automazione d'ufficio, Editorial IS)
• Gestire i progetti e gli outsourcer e guidare le implementazioni.
• Gestione dei sistemi (roadmap, manutenzione, aggiornamenti, funzionamento, supervisione, risoluzione degli incidenti, ecc.)
• Sviluppo e gestione di team (35 persone)
• Tenere sotto controllo la tecnologia per garantire che le risorse informatiche siano in linea con le esigenze dell'azienda e per orientare le scelte strategiche verso soluzioni migliori.

Gestire i bilanci e sostenere le trattative di acquisto

Durata: 6 mesi

La missione consisteva nell'assistere il Dipartimento Sistemi Informativi per 35 mesi e, in particolare, nell'essere responsabile di :

Strategico :

• Definire la strategia e il piano generale del reparto IT in linea con le priorità e le ambizioni stabilite dal cliente,
• Definire e preparare cruscotti e indicatori per la conduzione dell'attività e garantire un reporting dettagliato al cliente,
• Elaborazione e attuazione di un piano di trasformazione organizzativa
• Razionalizzazione dei contratti e ottimizzazione dei rapporti con i clienti/fornitori
• Mantenere una costante attenzione agli sviluppi tecnologici per soddisfare le esigenze dell'organizzazione nel modo più efficace possibile.

Operativo :

• Garantire la disponibilità e la sicurezza delle applicazioni,
• Definire e implementare una serie di processi, metodologie e best practice per raggiungere questo obiettivo,
• In qualità di vero e proprio manager, ottimizzare il budget di investimento e operativo e garantirne il rispetto,
• Assistere l'amministrazione aggiudicatrice nella definizione dei suoi requisiti,
• Dare priorità ai progetti e sfidare le parti interessate,
• Partecipare alla definizione delle scelte tecnologiche e delle architetture,
• Supervisionare l'elaborazione e l'attuazione di progetti strategici nel rispetto delle norme e degli standard,
• Monitorare, con il supporto dei team del Dipartimento IT, la qualità della fornitura fornita dall'appaltatore principale,
• Garantire la soddisfazione dell'utente
• Gestire e guidare team e fornitori di servizi.

Durata: 35 mesi

• Completare la trasformazione del Dipartimento IT
• Gestione generale del reparto IT
• Diagnosticare e proporre l'organizzazione del Master Plan
• Proporre e rafforzare i metodi e i mezzi di comunicazione
• Contribuire a trasformare il Cliente :
• Contribuire alla trasformazione digitale, in particolare attraverso un ruolo lungimirante e la capacità di formulare proposte concrete.
• Contribuire ai progetti legati al futuro partenariato, nei limiti dei poteri e delle deleghe assegnati.

Durata: 9 mesi

Riportando all'Ufficio Tecnico, il ruolo prevede :

Team Manager Steering :

• Guidare il team e mantenerne lo slancio.
• Reclutamento dei profili e gestione dell'allocazione delle risorse.
• Coinvolgere il team nel raggiungimento degli obiettivi.
• Aiutare i dipendenti a progredire.
• Monitoraggio dell'attività e del budget del team.

Gestire il portafoglio progetti

• Monitorare lo sviluppo del portafoglio e l'avanzamento dei progetti in esso contenuti.
• Verificare la disponibilità delle risorse necessarie per la realizzazione dei progetti e il loro corretto svolgimento, controllando la dimensione dei team in linea con i requisiti di pianificazione.
• Organizzare e formalizzare l'analisi dei rischi a livello di portafoglio e monitorare i relativi piani d'azione.
• Garantire il rispetto degli impegni e offrire supporto operativo ai team e ai project manager in caso di allerta grave.
• Consolidare il reporting.
• Fornire competenze per la gestione dei progetti.
• Definire l'organizzazione e le modalità operative più adatte alla sfida e al contesto.

Gestione dei progetti

• Definire l'organizzazione e le modalità operative del progetto.
• Guidare i team nelle varie fasi dei progetti.
• Monitoraggio del budget e delle milestone.
• Analizzare e monitorare i rischi e attuare piani d'azione.
• Organizzare e guidare comitati e riunioni di avanzamento.
• Stabilire la comunicazione con i reparti.
• Effettuare una revisione del progetto (evidenziando i successi e identificando le aree di miglioramento).

Durata: 6 mesi

Il manager aveva il ruolo di Direttore di Progetto ed era responsabile di :

• Guardate con occhio critico la nostra definizione di aree candidate all'outsourcing
• Costruire un'analisi comparativa delle opzioni di outsourcing (Francia, Europa, Europa dell'Est, Nearshore, Offshore; captive o tramite una società di servizi...) in base a criteri chiave quali:
• • qualità (competenze delle risorse messe a disposizione)
  • reattività (rapidità nel mettere a disposizione le risorse, dimensione sufficiente del pool di risorse locali, ecc.)
  • cultura (facilità di lavorare con team europei, opportunità di sviluppare una cultura aziendale, ecc.)
  • complessità dell'implementazione, fattori chiave di successo
  • costi (delle risorse e della gestione della struttura messa in atto)
• Formulare raccomandazioni sulle opzioni di outsourcing più adatte alla situazione di ManoMano, sulla base dei requisiti di risorse previsti.
• Consulenza sugli elementi e i criteri chiave da includere in una RFP per la selezione dei partner.

Durata: 3 mesi

In questo contesto, all'interno del Dipartimento delle Finanze, la missione consisteva in :

• Stesura di un rapporto per ogni divisione IS: Infrastrutture / Postazioni di lavoro / Collegamenti intersito / Telefonia / Team
• Diagnosi generale di IS (1 mese)
• Dare priorità ai problemi con il cliente
• Monitoraggio e facilitazione della transizione con l'attuale fornitore di servizi di DN Reporting
• Definire una politica di outsourcing
• Incontro, verifica e gestione di tutti gli stakeholder IT (Colmar, Pôle Sud, ecc.)
• Gestire (reclutare) gli aspetti interni di sourcing/staffing
• Documentare l'infrastruttura, in particolare la telefonia, per lanciare un AO per la migrazione a TOIP
• Fare una dichiarazione:
  •  licenze, in particolare O365
  • configurazione degli utenti, PC e telefonia
  • Collegamenti WAN, velocità, costi.

• Diagnosi rapida della sicurezza e raccomandazioni
• Implementare qualsiasi miglioramento che consenta al Cliente di migliorare l'efficienza e la solidità.

Durata: 11 mesi

Per accelerare il processo di definizione del Master Plan IS, Mademoiselle Desserts ha avuto bisogno di 27 mesi di supporto esterno da parte del Dipartimento IT per :

• Completamento dell'inventario Usine e aspettative. Incontri, workshop Usines Francia
• Formalizzare i requisiti aziendali chiave di Mademoiselle Desserts (requisiti interfunzionali e specifici dell'impianto).
• Definire gli scenari target e le raccomandazioni con il CIO:
• Funzioni trasversali all'azienda / funzioni specifiche di Usine France
• Utilizzare il VIF dell'ERP o la consultazione dell'ERP sul mercato
• Strategia di distribuzione, macro-pianificazione
• Bilancio di previsione

Durata: 27 mesi

Il cliente è leader mondiale nelle soluzioni di biglietteria e nei sistemi di pagamento. Con sede centrale nella regione di Parigi, l'azienda ha uffici a Hong Kong, Messico, Italia, India e Nuova Zelanda.

Nell'ambito della sua Direzione Sistemi Informativi, il Cliente sta portando avanti una serie di progetti di trasformazione organizzativa e tecnica (ERP, migrazione al Cloud, ecc.), che lo inducono a ricercare specialisti in questo tipo di situazioni, in particolare nel campo della Delivery.

All'interno del Dipartimento IT, l'obiettivo dell'incarico è quello di:

• Adattamento dei progetti aziendali alle sfide e al contesto della Business Line
• Gestione di progetti applicativi in Francia e Belgio
• Garantire la transizione dei progetti alla produzione (VABF, VABE) e sostenere
• Definire e implementare indicatori di qualità per i progetti.
• Identificare e proporre miglioramenti al sistema IS
• Riferire sulla qualità effettiva dei suoi prodotti e suggerire miglioramenti qualitativi.

Durata: 10 mesi

Nell'ambito della promozione interna di una giovane HRM piena di potenziale alla posizione di HRD, questa compagnia assicurativa desidera avvalersi dei servizi di un mentore di transizione per: stabilire i punti di forza e di debolezza del profilo al fine di mettere in atto un programma operativo volto a rafforzarla nelle aree delle funzioni HR e HRD.

Preparazione dei dossier sociali (NAO, accordi vari, politica retributiva, ecc.) e dei dossier organizzativi delle camere. Questo servizio è stato fornito a tempo parziale.

Fornire un supporto operativo in situazioni che il giovane HRD non ha mai sperimentato o non padroneggia appieno.

Durata: 7 mesi

Il nostro cliente è una filiale di un importante gruppo edile francese. La struttura è in difficoltà: i cataloghi non sono aggiornati, il reparto vendite è sovraccarico, i team non sono strutturati e la governance sta cambiando.

Il manager ad interim ha iniziato ad occuparsi del reparto vendite all'estero. L'incarico ha subito una svolta quando l'azienda si è separata dal direttore delle vendite francese e il manager è subentrato rapidamente nel bel mezzo del seminario annuale sulle vendite.

Gli obiettivi sono ambiziosi, in quanto è necessario ribaltare i risultati della struttura, consigliando al contempo la direzione sulle strategie da attuare e supervisionando i team, che sono disorientati a causa dei molteplici spostamenti. I clienti sono dislocati in tutto il mondo (Israele, Regno Unito, Svezia, ecc.) e il manager deve visitarli durante i 9 mesi della missione.

Durata: 9 mesi

Il nostro cliente, un gruppo alberghiero europeo, si è insediato nella regione di Parigi nel 2013. L'integrazione di un nuovo hotel, frutto di una crescita esterna, nella matrice del gruppo si è svolta in due fasi: dapprima con una forte comunicazione e l'impiego di importanti risorse per modernizzare l'hotel e garantire un forte impatto sul mercato, e poi oggi con l'armonizzazione di procedure e strumenti e l'allineamento della finanza agli standard del gruppo. In questo contesto di forte crescita, il ruolo del direttore della contabilità era quello di sostenere e guidare il cambiamento, gestendo al contempo le attività contabili quotidiane dell'hotel. Dopo una partenza precipitosa e in un contesto di fine anno frenetico, è stato chiesto a IMT Partners di portare a termine con successo questi progetti. La lettera di incarico definiva le seguenti priorità:

Audit dei progetti in corso, delle pianificazioni e dei cruscotti al fine di assumerne il controllo e portarli a termine

Supervisione dei team sulle questioni quotidiane (contabilità fornitori, audit dei saldi dei clienti, gestione degli arretrati e dei depositi)

Gestione della rendicontazione alla sede centrale in Germania e conformità agli standard del Gruppo

Storyboard:

La manager ad interim che lavora per IMT Partners si è trovata in una situazione delicata, con i vari progetti di armonizzazione fermi dalla partenza del suo predecessore. I team l'hanno accolta positivamente e la sua esperienza nel settore alberghiero le ha permesso di prendere rapidamente in carico l'ambito operativo dell'incarico. La sfida del primo mese di incarico è stata quella di rivitalizzare i progetti e i team, che avevano perso l'orientamento dopo l'improvvisa partenza del precedente manager. Le settimane successive gli hanno permesso di rilanciare i progetti per avvicinarsi al calendario definito a monte insieme alla direzione tedesca e di rispettare le milestone. L'incarico, che si concluderà a fine gennaio, ha contribuito a ripristinare la fiducia della sede centrale nelle capacità dello stabilimento. La rendicontazione mensile viene ora effettuata nello stesso formato degli altri hotel del Gruppo, dopo una trasformazione senza intoppi nonostante il ritardo nell'avvio. I team sono stati rivitalizzati dalla nomina di un manager ad interim esperto e operativo. La manager sta ora aiutando a reclutare il suo successore con un contratto a tempo indeterminato.

Durata: 7 mesi

"Nel contesto di un Carve Out, il nostro cliente ha chiesto a IMT Partners di fornire un site manager per preparare un'acquisizione da parte di un fondo di investimento...". Un'azienda francese con diversi siti, questo produttore ha deciso di cercare un acquirente per uno dei suoi siti di produzione al fine di concentrarsi nuovamente sul mercato nazionale. Questo sito, gestito da molti anni dallo stesso direttore, aveva bisogno di essere aggiornato e di una forte attenzione alla qualità e all'ottimizzazione della produzione. È in questo contesto che l'azienda si è rivolta a IMT Partners per essere aiutata a ottimizzare il sito e a rassicurare i futuri acquirenti. Oltre a massimizzare il valore della vendita ottimizzando i processi industriali, il sito doveva anche migliorare la qualità, dato che il turnover del personale era stato molto basso negli ultimi dieci anni. Un punto di vista esterno permetterà di mettere rapidamente in discussione alcune pratiche, migliorando così la redditività del sito. Il compito del manager era quello di concentrarsi sia sulla produzione che sulla qualità, assumendo al contempo la responsabilità della gestione in un contesto di trasformazione. Il primo giorno di lavoro, il manager ad interim proposto da IMT Partners è stato presentato ai team. L'accoglienza è stata divisa: c'è chi si è rallegrato per l'arrivo di un nuovo responsabile di sito che avrebbe introdotto le Best Practice e chi ha temuto l'arrivo di un profilo che avrebbe trasformato la struttura industriale. L'ingegnere si è subito reso conto di queste divisioni e ha voluto sottolineare la necessità di sostenere il processo di cambiamento, in modo che tutti potessero essere d'accordo con i cambiamenti in arrivo. Durante i primi mesi del suo incarico, il manager, grazie alla sua naturale leadership, ha tracciato un percorso che avrebbe permesso alla forza lavoro di non temere alcuno sviluppo negativo dell'azienda. Allo stesso tempo, ha lavorato sulla gestione dei progetti, responsabilizzando alcuni manager che fino a quel momento non erano stati sufficientemente valorizzati. Il cambiamento, rapido ed efficace, ha permesso all'azienda di sfruttare al meglio il suo sito e di trovare un acquirente ambizioso, ottimizzando al tempo stesso la vendita. La presenza dell'interim manager e la sua esperienza nell'operare in ambienti mutevoli hanno inoltre garantito la continuità della gestione durante il cambio di azionista. L'incarico è stato un successo e l'attività del sito è ora cresciuta in modo significativo, rendendolo più competitivo e motivando nuovamente i team. Per questo incarico, IMT-Partners ha indicizzato il contratto di servizio con il cliente sulla performance del manager, stabilendo un contratto basato sulla performance. Di conseguenza, durante l'incarico la tariffa giornaliera del manager è stata significativamente più bassa rispetto alla prassi di mercato. Al termine dell'incarico, il manager ha beneficiato di significativi bonus di successo, che gli hanno consentito di realizzare un profitto rispetto a un contratto "standard". Questi bonus sono scattati perché gli obiettivi fissati da tutte le parti al termine delle quattro settimane di audit e di lavoro del manager sul sito erano stati raggiunti e addirittura superati.

Durata: 12 mesi

Il nostro cliente è una società americana di software che distribuisce i suoi prodotti nella zona EMEA attraverso una filiale francese e una tedesca. Nell'ambito della vendita di una famiglia di prodotti che rappresenta il 15% del suo fatturato, il gruppo è alla ricerca di un manager ad interim per ripensare il suo Dipartimento Risorse Umane.

I prodotti venduti si rivolgono a una nicchia di mercato e sono stati sviluppati a margine delle attività di un'entità recentemente acquisita. Di fatto, questi pacchetti software sono un'eredità che non corrisponde al chiaro posizionamento desiderato dal gruppo.

Sebbene rappresentino solo il 3% del fatturato del gruppo, rappresentano il 15% della zona EMEA e questa vendita avrà ripercussioni immediate sulla forza lavoro delle filiali francese e tedesca.

È in questo contesto che la direzione dell'area ha deciso di ricorrere ai servizi di un manager ad interim per garantire la conformità dei processi HR alla legge, affidandogli in particolare :

Effettuare un inventario dei processi HR applicati nelle filiali tedesche e francesi.

Impostazione di un calendario "HR" che includa gli obblighi legali, le scadenze da rispettare e i relativi modelli di documenti.

Redigere i processi HR e implementarli nelle 6 filiali in Francia.

Storyboard :

Le prime due settimane vengono trascorse a San Francisco, in modo che il manager possa immergersi nella storia e nella cultura del gruppo e familiarizzare con le pratiche e i processi HR della sede centrale.

La seconda fase dell'incarico si svolgerà principalmente a Parigi e nelle filiali francesi. Il manager ad interim si occuperà innanzitutto di fare il punto sulla funzione HR e poi di elaborare i processi target per le filiali europee.

A tal fine, si ispira alla rendicontazione sociale del gruppo per utilizzare lo stesso formato per il feedback delle informazioni.

La sfida della missione è duplice: rassicurare garantendo la conformità dei processi con l'agenda sociale, facilitando al contempo l'aspetto operativo con la creazione dei documenti standard corrispondenti.

In 5 mesi, l'impiego dell'interim manager ha consentito una revisione completa del dipartimento risorse umane EMEA. Oltre alla base Compliance/Risorse Umane, l'incarico ha permesso di rendere più affidabili le informazioni prodotte, di guadagnare in efficienza operativa grazie a documenti standard e di armonizzare la reportistica al formato di gruppo.

Durata: 10 mesi

"Il nostro cliente è un gruppo francese che opera nel settore della metallurgia. Nel contesto di una fusione di diverse entità, il gruppo ha richiesto i servizi di un manager ad interim per ripensare l'organizzazione della sua Supply Chain... "

Producendo i suoi prodotti su richiesta, questo produttore pone la Supply Chain al centro della sua organizzazione. Questo funzionamento just-in-time, unito al fatto che i suoi siti industriali sono distribuiti in tre continenti e otto Paesi, motiva l'azienda a ottimizzare la funzione Supply Chain.

Parallelamente a questo progetto, una fusione di diverse entità ha convinto la direzione del gruppo a ricorrere ai servizi di un manager ad interim per garantire :

Responsabilità per l'organizzazione, la pianificazione e l'ottimizzazione dei flussi fisici e amministrativi, secondo le regole definite nei disegni dei flussi.

L'organizzazione e il coordinamento dei diversi servizi logistici in ogni paese

Coordinamento, con il supporto dei reparti Qualità, Industriale e Acquisti, dell'implementazione e della gestione dei flussi di subappalto, al fine di garantire il miglior servizio al cliente al miglior costo

L'organizzazione, l'implementazione e la gestione del flusso di prodotti e semilavorati acquistati per la lavorazione o la rivendita.

Allo stesso tempo, siamo responsabili della catena di fornitura e della sua riorganizzazione.

Story-board:

Il primo mese dell'incarico viene trascorso nelle varie sedi internazionali, in modo che il manager possa immergersi nelle particolarità di ogni sito e comprendere i requisiti specifici di ogni mercato e le aspettative dei clienti. Questa fase di immersione consente al manager ad interim di comprendere la gestione dei flussi esistenti.

La seconda fase dell'incarico consentirà al manager ad interim di fare il punto sulla funzione Supply Chain e sulle sue relazioni con i reparti Qualità, Industria e Acquisti.

A tal fine, si basa sugli audit effettuati in precedenza sui vari siti da un ente esterno e li confronta con le proprie osservazioni.

La sfida della missione è triplice: il manager deve garantire la responsabilità della funzione, ottimizzarla e prepararla alla trasformazione legata alla fusione interna.

In 6 mesi, il ricorso a un manager ad interim ha permesso di migliorare l'affidabilità e l'ottimizzazione della funzione, combinando una visione esterna con le pratiche aziendali: la trasformazione è stata notevolmente facilitata dall'anticipazione dei cambiamenti nei processi.

Durata: 12 mesi